Авторизация
Логин:
Пароль:
Регистрация
Восстановление пароля
   



Новые книги

Сланцевая Америка. Энергетическая политика США и освоение нетрадиционных нефтегазовых ресурсов
В книге описаны и проанализированы перемены, происходящие в энергетике США в результате того, что получило название «сланцевой революции», дана оценка их воздействия на глобальные рынки.

Автор:  Николай Иванов

другие книги




Чтобы быстро ездить, нужно хорошо запрягать: Жан-Марк Суси – об искусстве проектного менеджмента

24.03.2014

Для России не редкость, когда крупные нефтегазовые проекты не выходят на плановую производительность, превышают рамки бюджета и не укладываются в установленный срок. Как избежать таких последствий, учат в бизнес-школе «Сколково». Об искусстве проектного менеджмента в интервью RusEnergy рассказывает руководитель кафедры управления проектами «Шлюмберже» Жан-Марк Суси. 

Страховка от катастрофы

RusEnergy: Из чего складывается современный проектный менеджмент в нефтегазовой отрасли?

Жан-Марк Суси: Суть проектного менеджмента − в раскрытии потенциала проекта и создании добавленной стоимости для компаний и инвесторов. Иными словами, проектный менеджмент формируется из выстраивания слаженной и эффективной работы с правительствами, партнерами и посредниками. Ну а конечная цель − налаживание процесса энергоснабжения потребителей.

Сегодня осуществление крупномасштабных проектов в нефтегазовом секторе требует массивных капиталовложений, которые необходимо осуществлять в течение многих лет до того, как компания начнет получать прибыль от этих инвестиций. Поэтому так важно избегать дорогостоящих ошибок, которые могут привести к задержкам, потребовать дополнительных вложений или помешать достижению желаемых результатов.

Сейчас компании осознали, что внедрение проектного менеджмента не только желательно, но и абсолютно незаменимо для страховки от «проектных катастроф». Некоторые компании спешат с реализацией проектов, не имея такого отлаженного процесса, и это приводит к дорогостоящим и болезненным ошибкам. Их анализ демонстрирует, что в таких случаях неизбежны дополнительные проблемы, задержки и расходы.

Вот почему у нефтегазовых компаний постоянно растет потребность в совершенствовании внутренних процессов проектного менеджмента посредством соответствующих программ обучения и развития, которые позволяют улучшить качество проектов, избежать катастроф в прямом и переносном смысле. Это абсолютно необходимо в сегодняшней обстановке, когда требуется реализовывать сложные комплексные проекты в очень напряженных условиях. 

RE: Как изменилась система управления проектами в нефтегазовой отрасли за последние 20-30 лет? По каким причинам?

Ж.-М. С.: Изменения произошли, так как для многих компаний следствием применения традиционных путей и подходов при реализации сложных комплексных проектов стали определенные неудачи, штрафные санкции. Данные показывают, что многие крупные проекты не вышли на плановую производительность, превысили рамки бюджета, не уложились в установленный срок.

Чтобы избежать этого в будущем, производились позитивные изменения. Это фундаментальные сдвиги − шаги к более серьезному планированию и управлению проектами, включающему в себя создание структуры поэтапного процесса реализации, более детальную проработку на предварительном этапе, анализ в сфере риск-менеджмента, адекватную проработку альтернатив и вариантов, которые способствуют лучшей оценке и принятию правильных решений.

В некоторых компаниях наблюдается сдвиг к более централизованной организации проектов, что позволяет лучше управлять дефицитными внутренними ресурсами, выделять их для приоритетных проектов, а в конечном счете обеспечивать более безопасное, эффективное и надежное исполнение.

В других компаниях наблюдаются попытки создания более целевого подхода, стандартизации планирования и внедрения наиболее подходящих технологий. Есть повышенный интерес к программам развития компетенции, обучению собственных сотрудников для их большего соответствия требованиям отрасли.

Российская специфика

RE: Раньше вы работали с иностранными нефтегазовыми компаниями, сейчас − с российскими. Отличаются ли подходы к управлению проектами? Можно ли выделить специфическую российскую управленческую модель?

Ж.-М. С.: У российских компаний накоплен огромный опыт работы. Они способны эффективно управлять существующими активами с учетом местных реалий. Российские компании хороши в операционном менеджменте: выполняют все быстрее, чем остальные, сфокусированы на реализации проекта и следовании графику, и они по праву считают это своим ключевым преимуществом.

Отмечу, правда, что следствием практики оперативного подхода к управлению крупными проектами является неохотное инвестирование крупных сумм в предварительную разработку и развитие технологий.

Могу выделить большой плюс российских специалистов: они не против работы в сложных условиях и действительно способны на это. Кадры − высокообразованные, талантливые и легкие на подъем люди −
сильная сторона российских компаний. Специалисты более открыты к обучению новым техникам эффективной работы, особенно с международными компаниями, достаточно мобильны.

Наиболее успешные компании сохранили уникальные российские модели функционирования и умело сочетают их с новыми иностранными практиками и технологиями.

RE: Про русских говорят, что они медленно запрягают, но быстро ездят. По вашим словам, с оперативностью принятия решений в российской нефтегазовой отрасли все в порядке, почему же иногда бывают задержки с реализацией проектов?

Ж.-М. С.: У всех компаний есть слабые места, и российские, конечно, не исключение. В некоторых из них работа продолжает вестись старыми способами. Компании прибегают к известным им и проверенным подходам, которые принесли успех в прошлом. Однако в условиях новых возможностей нужно не бояться мыслить нестандартно.

Для многих трудностью все еще является создание максимально прозрачной системы принятия решений. Другие по-прежнему боятся делегировать полномочия, считая, что персонал еще не готов принять на себя большую ответственность. Если такие компании стремятся к новым возможностям, они должны обучать сотрудников и готовить их к принятию ответственности и значимых решений.

Мир постоянно меняется, все больше возникает непростых проектов, требующих правильного решения серьезных задач − например, логистических, а также вопросов снабжения и обеспечения безопасности.

Поэтому выделю еще один момент. Может, это и не слабое место, но что-то вроде того: поиск кадров, готовых к переезду и работе в трудных условиях, является непростой задачей для всех без исключения компаний, в том числе это актуально для России. В результате для некоторых это создает трудности при выходе на международный уровень, а также при работе с иностранными производителями, партнерами и поставщиками.

Воспитай себе кадры

RE: Если профессионалов не хватает, их, наверное, необходимо вырастить. Как воспитать специалистов и сформировать из них профессиональную команду людей, говорящих на одном «понятийном языке»?

Ж.-М. С.: Сегодня это наиболее важная проблема для большинства нефтегазовых компаний. У них не хватает кадровых ресурсов, чтобы осуществить глобальные энергетические проекты.

Для решения проблемы компании занимаются развитием персонала, повышая уровень их компетентности. Они даже создают свои корпоративные институты и академии управления, благодаря чему весь занятый в этой сфере персонал учится реализовывать проекты именно так, как того требует компания, с применением одних и тех же подходов, процессов, методологии и общего языка.

Некоторые компании идут еще дальше – сами создают системы оценки управления проектами и возможностями, программы сертификации. Другие сотрудничают с бизнес-школами и университетами для подготовки профессиональных программ обучения. У бизнес-школы «Сколково», которую я представляю, совместно с некоторыми российскими нефтегазовыми компаниями есть соответствующие проекты.

RE: Востребовано ли в нефтегазовой отрасли такое направление, как аутсорсинг − привлечение на время реализации проекта готовых управленческих команд?

Ж.-М. С.: Многие компании восполняют недостаток собственных специалистов, привлекая сторонние квалифицированные кадры. Но передача проектов на аутсорсинг влечет за собой новые задачи.

Требуется правильная модель управления и структура оценки, соответствующие контакты и наиболее подходящие организационные структуры. Компании необходимо выработать собственные критерии риск-менеджмента, а также приемлемый уровень контроля.

RE: Как правило, особых подходов к организации требуют крупномасштабные проекты (например, морские), отличающиеся большими финансовыми и временными затратами. Как выстроить систему управления ими?

Ж.-М. С.: Успешная реализация крупномасштабных проектов возможна при правильной комбинации навыков, компетенций, ресурсов, эффективной системы проектного менеджмента, использования методологии, процессов и систем принятия решений. И, конечно, при больших капитальных вложениях. Менеджмент компании должен понимать, что проект может постоянно требовать вливания новых средств на протяжении многих лет, прежде чем он начнет приносить прибыль.

Все это подразумевает большую, чем обычно, дисциплину и планирование. Надежным должно быть не только качество управления проектом, но и качество управления отношениями с заинтересованными сторонами и подрядчиками.

Если мы говорим об офшорных проектах, то тут особенно необходимы высокообразованные, способные, компетентные и опытных кадровые ресурсы, поскольку эти проекты связаны с новыми рисками и трудностями. Кроме того, в России такие проекты требуют внедрения новых технологий, чтобы обеспечить развитие проблемных областей и привлечь инвестиции.

Сигналом для отрасли можно считать выход Shell из офшорного проекта на Аляске. Реализация таких проектов связана с большими трудностями.

Новые типы проектов, движущая сила которых − инновации и изменение существующих правил игры, подразумевают высокие риски. Следовательно, управление должно быть более спланированным и осторожным. Нужно акцентировать внимание на технологических инновациях там, где это играет существенную роль.


Приложение 1.

Чему научат в «Сколково»

Московская школа управления «Сколково» – частная российская бизнес-школа, созданная в 2006 году. Ее основателями стали 18 крупнейших российских и зарубежных компаний и частных лиц, являющихся лидерами в различных отраслях промышленности.

Школа работает на принципах частно-государственного партнерства. Финансирование осуществляется за счет коммерческой деятельности и средств частных инвесторов. Председателем международного попечительского совета бизнес-школы «Сколково» является премьер-министр РФ Дмитрий Медведев.

Профессорско-преподавательский состав включает как российских, так и международных экспертов, штатных и приглашенных специалистов. Образовательные программы Московской школы управления «Сколково» построены по принципу «обучение через действие» и включают в себя теоретические блоки, практические задания, проектную работу и международные модули.

Московская школа управления «Сколково» также является центром экспертизы. В бизнес-школе проводят исследования, направленные на изучение актуальных проблем развития мировой экономики.

Институт исследований развивающихся рынков школы «Сколково» (SIEMS), созданный при поддержке Ernst & Young, занимается комплексными научными исследованиями вопросов управления и экономики в развивающихся странах. Энергетический центр «Сколково» специализируется на анализе актуальных проблем российской энергетики.

Центр образовательных разработок «Сколково» занимается выработкой новых подходов и распространением лучших практик управления образованием в России и мире. Центр управления благосостоянием и филантропии специализируется на поддержке предпринимательства в России через создание и развитие юридической и образовательной инфраструктуры.


Приложение 2.

Специалист по выгодным операциям

В настоящий время Жан-Марк Суси является руководителем кафедры управления проектами «Шлюмберже» в Московской школе управления «Сколково».

Ранее Жан-Марк Суси занимал пост вице-президента по активам в бизнес-подразделении выгодных операций компании BP в США, где отвечал за портфель основных активов, основные капитальные расходы, управление портфелем активов (недвижимость, техобслуживание, закрытие объектов и строительство). В дальнейшем он получил пост члена совета директоров по оперативной деятельности стратегического альянса с компанией Bovis Lend Lease.

В прошлом Жан-Марк Суси также занимал различные руководящие позиции в подразделениях ВР в Восточной Европе, Бельгии и Франции, где отвечал за стратегическое планирование, недвижимость, строительство, техобслуживание и заключение сделок на приобретение розничных активов. Эксперт участвовал в стратегическом развитии и строительстве розничной сети станций обслуживания BP в Москве в середине 1990-х гг.

С июня 2006 года Жан-Марк Суси возглавлял Инженерно-проектную академию ВР. До 2012 года контролировал исследовательскую программу Инженерно-проектной академии BP/MIT.









 




Избранное
"Будучи президентом компании «Росшельф», я настоял на том, что разрабатывать Штокмановское газоконденсатное месторождение должны мы, а не западные компании. Пусть это вначале обошлось дороже, но мы создали тысячи рабочих мест. Подняли и «Севмаш», в цехе которого мог бы поместиться храм Христа Спасителя".

Евгений Велихов, академик, о разработке Штокмановского месторождения (проект "Газпрома", Total и Statoil был заморожен в 2012 г., так и не начавшись).


Архив избранного









Диверсификация по-якутски: президент Якутии Егор Борисов о перспективах нефтегазовой отрасли в республике

Владимир Фейгин: глобальные сдвиги: как успеть за меняющимся газовым рынком

Всеволод Черепанов:
«Газпром» не теряет
надежды на крупные открытия